Capital de Giro, Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa

Administrar o Capital de Giro (CG) de modo eficiente é fundamental para a competitividade e desempenho das empresas. Grande parte do planejamento e das atividades financeiras estão diretamente relacionados ao CG. Mas administrar o CG não é uma atividade puramente financeira. Envolve praticamente todas as áreas das empresas, especialmente Logística, Produção, Tecnologia da Informação, Comercial e Recursos Humanos.

O Capital de Giro bruto é a soma, em valor financeiro, das quantias que uma empresa mantém em disponíveis (dinheiro em cofres, contas bancárias e aplicações financeiras), em estoques e em recebíveis (contas a receber dos clientes). Esses itens são necessários na operação das empresas e têm movimentação constante.

De um modo amplo, o Capital de Giro bruto é considerado como o próprio Ativo Circulante, que pode envolver, além das contas já citadas, diversas outras, como impostos a recuperar, impostos diferidos, adiantamentos a fornecedores, entre outras. O Capital de Giro Líquido (CGL) é a diferença entre Ativo Circulante e Passivo Circulante. A maioria dos autores, quando falam em Capital de Giro, se referem ao CGL.

Capital de Giro bruto e Capital de Giro Líquido (CGL)

O problema básico a respeito do CG é determinar o seu tamanho ideal, de acordo com o nível de vendas.

Um grande volume de CG facilita a operação, minimizando os riscos e oferecendo maiores margens de segurança na ocorrência de imprevistos desfavoráveis. Quanto maior o caixa de uma empresa, maior capacidade ela terá de honrar seus compromissos, mesmo havendo despesas imprevistas, atrasos e inadimplência por parte dos clientes. Maiores estoques permitem maior margem de segurança na produção, evitando interrupções devido atrasos na entrega de matérias-primas, aumento repentino do ritmo de produção em função de aumento da demanda, entre outros fatores. Maiores estoques também diminuem o risco de perda de vendas em função de falta de produtos, quando a demanda aumenta repentinamente, acima da capacidade de reposição. Um alto nível de recebíveis indica que a empresa oferece grandes vantagens de crédito para seus clientes, o que aumenta a competitividade e a participação de mercado. Esses são apenas alguns exemplos de vantagens trazidas por um grande volume de CG.

Porém, como se diz popularmente, o CG é "dinheiro parado". De algum modo deve ser financiado, e quanto maior o volume de CG, maior o capital investido e maiores os custos financeiros (ver artigo sobre Estrutura de Capital e Custo Médio Ponderado de Capital). No caso dos estoques, grandes volumes envolvem também custos operacionais, como maiores depósitos e custos de pessoal e movimentação, entre outros. No caso dos recebíveis, quanto maior o seu volume, maior o risco de atrasos e inadimplência. Portanto, apesar de facilitar as operações, um grande volume de CG implica em maiores custos financeiros e operacionais.

Resumindo, o desafio é encontrar o nível ideal de CG, que por um lado não ponha em risco a operação, e por outro, que não exija elevada necessidade de financiamento e altos custos financeiros e operacionais.

Os conceitos de Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa são fundamentais para compreensão e análise das três principais contas do CG: Caixa, Estoques e Contas a Receber. A figura abaixo ilustra esses ciclos:

Esquema dos Ciclos Operacional e de Caixa

O Ciclo Operacional se inicia com o recebimento das matérias-primas (indústria) ou dos produtos para revenda (comércio) e se encerra com a liquidação financeira da venda por parte do cliente. É dividido em duas partes, a primeira, que vai do início do ciclo até a venda, e a segunda, que vai da venda até a liquidação financeira.

Como na prática as empresas normalmente trabalham com diversos produtos e realizam muitas operação de compra, venda e liquidação financeira que não são simultâneas, o Ciclo Operacional é medido em termos de períodos médios. A primeira parte do ciclo, que se encerra com a venda, é medida pelo PME (Período Médio de Estoques), enquanto a segunda parte do ciclo é medida pelo PMR (Período Médio de Recebimento).

O PME é calculado pela divisão entre estoques médios e vendas diárias, enquanto o PMR é calculado pela divisão entre o contas a receber (clientes) médio e as vendas diárias. Abaixo vemos as fórmulas:

O Ciclo de Caixa é definido como a diferença entre o Ciclo Operacional e o PMP (Período Médio de Pagamento). O PMP é calculado pela divisão entre o contas a pagar (fornecedores) médio e as compras (fornecedores) diárias. Dessa forma:

OBS: O cálculo do PMP pode ser ampliado, somando-se ao contas a pagar médio o salários a pagar médio e fazendo-se a divisão pelo Custo das Mercadorias/Produtos Vendidos diário.

Exemplo 1: Uma empresa apresentou, ao longo do último ano, estoque médio no valor de R$ 3.000.000,00, contas a receber médio de R$ 1.800.000,00 e vendas totais de R$ 15.000.000,00. Qual foi o seu Ciclo Operacional?

Exemplo 2: A mesma empresa do exemplo acima apresentou, ao longo do último ano, contas a pagar médio no valor de R$ 1.200.000,00 e compras totais com fornecedores de R$ 9.000.000,00. Qual foi o seu Ciclo de Caixa?

Quanto menor o Capital de Giro, menor a necessidade de financiamento e (normalmente) menor a estrutura de custos (isso é sempre bom, desde que não comprometa a operação). A redução do CG é conseguida com a redução do Ciclo Operacional e do Ciclo de Caixa.

Uma das alternativas para reduzir o Ciclo Operacional é reduzir o PME. Melhorando seu processo de compras, de produção e planejamento uma empresa pode reduzir significativamente seu Ciclo Operacional sem comprometer sua operação. Sistemas de Informação eficientes e pessoal qualificado podem melhorar o processo de compras, determinando os volumes de compra adequados à demanda, diversificando fornecedores para obter melhores condições comerciais e desenvolvendo estrutura logística com fornecedores, entre outras medidas. Também pode melhorar o processo produtivo, tornando-o mais rápido, com uso de novas tecnologias, treinamento de pessoal, aperfeiçoamento da logística interna, entre outras medidas. Pode ainda planejar melhor sua produção, alinhando-a com a demanda do mercado, tendo um escoamento mais rápido daquilo que é produzido. Em todos estes casos, a redução do nível de estoques e do CG são consequencias naturais.

Outra forma de reduzir o Ciclo Operacional é reduzir o PMR. O problema é que diminuir prazo de pagamento com clientes quase sempre afeta vendas, exceto em mercados pouco ou nada competitivos. Medidas alternativas podem ser o desconto de duplicatas (indústrias) ou antecipação de recebíveis com operadoras de cartão de crédito (comércio e serviços). Porém, obviamete, há um custo financeiro nessas operações. Eficiência na cobrança pode diminuir atrasos e recuperar créditos que de outro modo seriam perdidos. Neste caso deve-se considerar os custos com a cobrança e o relacionamento com os clientes, pois muitas vezes é preferível ter um cliente que atrasa a perdê-lo para concorrentes. Essas medidas de redução do PMR implicam na redução do contas a receber, ou seja, conversão mais rápida dos recebíveis em caixa disponível.

Como Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - PMP, a redução do Ciclo Operacional implica na redução do Ciclo de Caixa, mas é possível reduzir diretamente o Ciclo de Caixa com o aumento do PMP. Isso pode ser conseguido principalmente com renegociação de prazos de pagamento e diversificação de fornecedores. O aumento do PMP implica no aumento do financiamento operacional do CG (os fornecedores que vendem a prazo financiam o CG) e consequente redução do CGL.

A figura abaixo mostra algumas medidas que afetam o PME, o PMR e o PMP, e que provocam redução do CGL. É importante lembrar que há diversas outras medidas que produzem esse mesmo efeito de redução do CGL

Exemplos de ações que reduzem o CGL

O comércio eletrônico surgiu com uma enorme vantagem em relação às lojas convencionais na questão do Capital de Giro. Vamos comparar um site de venda de livros com uma livraria convencional.

O site fecha acordos com as editoras e repassa os pedidos dos clientes diariamente, o que faz com que não tenha estoque fixo (o site só compra livros que já estão vendidos, seu estoque é apenas de movimentação para entrega), enquanto as livrarias possuem estoque significativo. O PME do site é praticamente 0. Se o site conseguir um prazo de pagamento superior ao que concede aos seus clientes, não terá necessidade de Capital de Giro, pois a entrada das vendas ocorre antes do pagamento aos fornecedores. Essa situação significa um Ciclo de Caixa negativo, ou seja, o Ciclo Operacional é menor que o PMP.

Embora seja praticamente impossível conseguir zerar o Capital de Giro, especialmente na indústria, muitas empresas adotam isso como guia para direcionar suas estratégias. Essas empresas buscam meios de tornar seus processos internos e a distribuição cada vez mais velozes. Com isso podem planejar sua produção não com base em previsões de demanda, mas com base na demanda real de seus clientes. São os pedidos dos clientes que "disparam" a produção.

O Just in Time surgiu na indústria automobilística, basicamente, para aumentar a velocidade da produção e reduzir o nível de estoques. Para conseguir isso, as montadoras tiveram de reformular suas plantas e linhas de produção. Os principais fornecedores são convidados a se instalar nas próprias plantas das montadoras e o planejamento da produção é feito com base na demanda real.

Com o alto grau de diversificação dos produtos, especialmente automóveis e computadores, é extremamente importante uma produção eficiente e veloz, que permita atender a demanda sem a necessidade de altos níveis de estoques dos diversos componentes. Há empresas que montam computadores e permitem que o cliente acesse o site, escolha a configuração e passe o pedido. Esse pedido "dispara" a produção. Aquele computador, com aquela configuração, só foi montado porque um cliente pediu. Coisa semelhante ocorre com as montadoras de veículos.

A maior velocidade da produção e seu planejamento com base na demanda, somados a uma política de crédito bem planejada e executada, bem como a boas negociações de prazo com os fornecedores, provocam redução substancial do Capital de Giro, que por sua vez aumenta a competitividade e o desempenho financeiro.